在第三次工業(yè)革命浪潮的沖擊下，社會的結構正在網(wǎng)狀化，企業(yè)的組織日益網(wǎng)絡化。追求自主、注重自我的80后、90后員工逐漸成為企業(yè)員工的主體。在這種背景下，教練式領導受到中國商界的高度關注，獲評本年度十大管理實踐之首。

《世界經理人》2007年7月刊曾以《教練式領導》為題，探討教練式領導的特點，并認為：命令式領導的方式是照我說的做，榜樣式領導是像我這樣做，愿景式領導是跟我一起做，關系式領導說你們商量著做，民主式領導則問你想怎樣做。教練式領導最特別，有你有我，是—我教你做。

2012財年，聯(lián)想集團創(chuàng)出歷史最優(yōu)成績單。聯(lián)想董事長兼CEO楊元慶將其部分歸功于公司強大的全球領導力。教練式領導的引進與實施在其中功不可沒。

教練式領導興起
美國著名趨勢學家杰里米.里夫金(Jeremy Rifkin)在其新著《第三次工業(yè)革 命》里斷言，建立在互聯(lián)網(wǎng)和新能源相結合基礎上的第三次工業(yè)革 命將洶涌而至。

中國社會科學院研究員、工業(yè)經濟研究所企業(yè)管理研究室主任王欽認為，"數(shù)字化、智能化和定制化"的制造成為"第三次工業(yè)革 命"的重要特征，大規(guī)模定制將成為主要的生產組織的方式。這些特征將與業(yè)務流程相結合，使組織從"扁平化"真正走向"網(wǎng)絡化"。

企業(yè)家已經感受到這些變化對企業(yè)的領導方式的影響。"第三次工業(yè)革 命帶來了社會結構的變化，整個社會變?yōu)榫W(wǎng)狀，過去自上而下的集權式管理恐怕不行了。"海爾CEO張瑞敏不久前這樣告訴記者。

而80后、90后逐漸成為企業(yè)人力資源的主體，更加速了集權式領導的沉沒。他們有更強的自主意識，在物質回報之外也追求更多的成就感和尊重感。他們具備較強的工作能力，但是工作的主觀能動性比較弱。

人力資源公司SHL的調查結果就顯示，中國的畢業(yè)生在做事所應具備的能力上的得分，遠遠超過全球平均水平，全球平均水平為100分，則中國的得分為154分，也遠遠超過金磚四國80分的平均分。但在愿意去做的主觀能動性上，中國僅為87分，比金磚四國的平均分還低2分。而且在中國，前25%和后25%的人群，在愿意去做的主觀能動性上的得分，其差距非常大，前者為138分，后者僅為60分；就全球而言，這個差距之大令人驚訝。

如何領導這些追求自主、注重自我、工作能力強但工作意愿差的80后、90后，成為備受關注的問題。解決這個問題的答案中，教練式領導相對于集權式領導的比較優(yōu)勢，越來越受到企業(yè)的青睞。

在心融（中國）集團CEO馮耘看來，相比集權式領導，教練式領導更加柔和。這種柔和產生的原因在于員工心理的變化。文化與受教育程度的提高使得員工越來越相信自己的想法，并且越來越尊重自己。在這樣的背景下，過于剛性的管理風格與越來越剛性的員工之間必然會爆發(fā)無窮的沖突。因此，柔性的管理方式才會顯得越來越有效。

打造全球化領導力
聯(lián)想集團2012財年的銷售額、市場份額和除稅前溢利均創(chuàng)下歷史新高，集團全年銷售額同比年增長近37%，達296億美元。同時，聯(lián)想在本財年躍升成為全球第二大電腦廠商，全年市場份額達12.9%，再創(chuàng)新高。在這一財年，聯(lián)想繼續(xù)在成熟市場及新興市場有力執(zhí)行"保衛(wèi)和進攻"戰(zhàn)略，并在所有區(qū)域、客戶市場和產品類別上取得均衡增長，集團的全年除稅前溢利同比增長63%，達5.82億美元。

楊元慶把這張靚麗的成績單，部分歸功于聯(lián)想強大的全球領導力組織，把一支多樣、老練的領導團隊與促動頻繁協(xié)商及有效決策的組織結構結合起來，使得領導者們在扮演其領導角色中快速發(fā)揮其專長、應用其洞見。其中的頻繁協(xié)商的風格，是聯(lián)想集團實施教練式領導的一個顯著成果。

聯(lián)想具有教練式領導的好傳統(tǒng)。聯(lián)想領袖柳傳志在楊元慶成為聯(lián)想接班人的過程中，通過言傳身教，甚至用寫信的方式，為楊元慶分析自身的優(yōu)缺點，啟發(fā)他改進領導藝術，有效地扮演了企業(yè)教練的角色。

為了幫助高級管理者提升其全球化領導能力，聯(lián)想集團建立了一個面向其全球副總裁的"教練庫"。入庫的都是與聯(lián)想簽約的全球知名企業(yè)教練。聯(lián)想副總裁級別的高管根據(jù)每個教練的背景和個人的情況，挑選合適的教練，這些教練會對他們進行一對一的輔導。

教練式領導從高管走向員工
聯(lián)想集團人力資源高級總監(jiān)宋潔認為，管理知識員工更多要靠激勵他們，特別是80后、90后年輕一代，更多地要從價值觀方面驅動他們，教練式管理風格肯定比指令性管理風格更有效。因此，聯(lián)想集團從今年開始做教練式輔導的培訓項目，幫助各級管理者在管理下屬時，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。

在聯(lián)想，教練式領導統(tǒng)一在"組織和人力資源規(guī)劃"評審的框架下實施。2012財年，聯(lián)想針對全球每個業(yè)務單元和部門完成了"組織和人力資源規(guī)劃"評審。通過評審流程，聯(lián)想不僅強化現(xiàn)有的領導團隊，而且發(fā)現(xiàn)新一代領導者，為公司發(fā)展積累后勁，應對關系公司長遠發(fā)展的新機會。在"組織和人力資源規(guī)劃"評審的基礎上，確定人才和組織能力的培養(yǎng)議程。

在聯(lián)想，培養(yǎng)員工的方式主要有三個：員工在崗積累經驗，在干中學，這種方式約占70%；學習導師、教練、經理的成功與失敗經驗，以及他們的指導意見與建議，這種方式約占20%；教室里或在線的正式培訓，向員工教授關鍵的工作原則，并讓員工采取行動，這種方式約占10%。

實際上，約占20%的第二種方式就是教練式領導應用于員工。這種方式對于提升員工的敬業(yè)度和投入度，效果十分明顯。2012財年舉行的年度"聯(lián)想傾聽員工投入調查"結果顯示，其全球員工為在聯(lián)想工作而感到驕傲，并感覺深深融入其文化；特別地，他們感受到來自經理人的指導與支持。