經(jīng)常聽到有些管理人員抱怨，說公司的執(zhí)行力不行，所以導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)無法開展。到底什么是執(zhí)行力？是不是老板說了，下屬干了，就有了執(zhí)行力？反之，就是執(zhí)行力不行？執(zhí)行力好與不好是管理優(yōu)劣的結(jié)果，而不是導(dǎo)致管理優(yōu)劣的原因。這是典型的因果倒置，更是一個很嚴(yán)重的問題。如果你總是琢磨員工執(zhí)行力為啥不行，而不是去尋找導(dǎo)致執(zhí)行力弱的其他原因，你永遠(yuǎn)找不到治療管理疾病的藥方。

那么一旦我們發(fā)現(xiàn)公司執(zhí)行力衰弱，我們從哪些方面去尋找病根呢？首先，我們要懂得惰性是人的本性，你整個管理體系的搭建不能依賴有良心的員工。執(zhí)行力的前提就是要有壓力。這就對公司的中高層管理者的素質(zhì)有一定的要求了。公司整體的管理體系一定要人人頭上有指標(biāo)，并且這些指標(biāo)都是令人肉痛的指標(biāo)，做不到就會有懲罰，做好了有獎勵。試問你自己，你們的公司是不是人人頭上都有清晰的指標(biāo)呢？這就涉及到績效體系的問題。

其次，人人頭上有指標(biāo)也不夠，主管領(lǐng)導(dǎo)必須時時監(jiān)控整個過程，對每一名員工的實(shí)施過程進(jìn)行節(jié)點(diǎn)把控，每天、每周召開例會，讓下屬把所承擔(dān)任務(wù)完成的進(jìn)度一一匯報(bào)，告訴你完成的風(fēng)險(xiǎn)在什么地方，然后一起討論怎么去控制這些風(fēng)險(xiǎn)。如果涉及到其他部門或公司層面資源的調(diào)用，你這個管理者必須義不容辭的去幫助他。執(zhí)行是員工的事兒，但是炮火支援就是你的事兒。否則你這個管理者的價(jià)值在哪里？有你和沒有你區(qū)別又在哪里？所以，執(zhí)行力的問題也是我們管理人員自身的問題，你有沒有做一個合格的支持者？

接下來我們再討論能不能執(zhí)行的問題。自問你交代給員工的任務(wù)是否合理，是否清晰，是否交給了最合適的人？在執(zhí)行過程中，你有沒有給他足夠的授權(quán)？他清不清楚這個任務(wù)跟你的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響是什么，對他個人業(yè)績的影響又是什么？這些個問題同樣要求你的管理人員有較高的管理素質(zhì)。這幾個問題比較空洞，我們舉一個例子來說明。有一天，你把小王叫了過來，小王你本周去A公司談一下合作協(xié)議。小王雖然辦事麻利，但這個人邏輯思辨能力較差，不是一個合適的人選。此外，他只是一個小經(jīng)理，沒有足夠的決策權(quán)自己去談公司層面的合作，怎么談呢？一個不能拍板的人去談，只能談出一個問題清單出來，不能談出結(jié)果。這就是一個調(diào)兵遣將的問題，管理者要識人之長、用人之長。

總結(jié)來看，執(zhí)行力的問題根本不在于員工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一個，將熊熊一窩，就是這個道理。沒有不好的員工，只有不好的管理者。

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