中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競爭優(yōu)勢;同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理念。

中小企業(yè)的特點(diǎn)之一是實(shí)力較弱，競爭力不強(qiáng)。所以在推行現(xiàn)代管理時(shí)，不可能象大企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，也不可能投入過多的時(shí)間和精力去研究制定公司戰(zhàn)略發(fā)展方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)手段實(shí)行"拿來主義"，但沒有注意到它的針對(duì)性如何。

特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，管理人員更是匱乏，相對(duì)的管理轄區(qū)就寬，只能讓少量管理人員去執(zhí)行公司戰(zhàn)略發(fā)展管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮管理各個(gè)環(huán)節(jié)的功能。隨之而來的就是職業(yè)化的經(jīng)理人加速流失，形成惡性循環(huán)。

特點(diǎn)之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評(píng)結(jié)果制定"員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃"、"培訓(xùn)計(jì)劃"、"薪酬計(jì)劃"等深層次的問題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致公司管理的效果不好。

從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業(yè)遍地開火的中國，將西方大型企業(yè)精細(xì)化的管理模式(如SixSigma)搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機(jī)構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但我堅(jiān)持認(rèn)為，公司戰(zhàn)略發(fā)展thldl.org.cn規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動(dòng)同公司戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對(duì)薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動(dòng)性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵(lì)和挑戰(zhàn)性的個(gè)人績效考核，給予員工高度的認(rèn)同和主人翁意識(shí)，對(duì)人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級(jí)員工的績效考核是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)分解為基礎(chǔ)建立起來的，這是一個(gè)自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績效考核的橋梁。

三、人們常說的向管理要效益，實(shí)際上就是向流程要效益。中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實(shí)施績效考核的內(nèi)在動(dòng)力，也是公司戰(zhàn)略發(fā)展到一定階段的必然要求。
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