組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關(guān)系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關(guān)系文化。

對組織來說，如何有效地審視和培育關(guān)系資源，并恰當(dāng)?shù)匕呀M織的內(nèi)外部關(guān)系轉(zhuǎn)換為具有動態(tài)適應(yīng)性的組織能力，在日益變化的環(huán)境里顯得越來越重要。

企業(yè)家關(guān)系的林林種種

最近，有企業(yè)家被發(fā)現(xiàn)結(jié)交了“大師”，多少受到一些貶諷。怎樣看待這樣的關(guān)系？其實，企業(yè)家的關(guān)系環(huán)境非常復(fù)雜，因此關(guān)系的功能也是多樣化的。每一個人都可能有良莠不齊的朋友。畢竟，除了獲取資源，還有尋求精神給養(yǎng)、歸屬感的需要。比如，有些“大師”的確能夠釋疑部分企業(yè)家的人生困惑，使其心性平和。而“大師”本身也是各種資源和關(guān)系的“樞紐”。

以企業(yè)家為中心的關(guān)系網(wǎng)中，最典型的莫過于政治關(guān)聯(lián)。企業(yè)家如何把握政商關(guān)系的度非常關(guān)鍵，也非理論所能解釋，考驗的是實踐者的智慧。只能說一味地迎合、利用政治資源，而不是站在系統(tǒng)審視的視野來分析，無疑有更大的“一榮俱榮，一損俱損”的風(fēng)險。

政商關(guān)系只是企業(yè)家關(guān)系資源的一種。只有關(guān)系種類和職能足夠豐裕，才能真正克服不確定性。“人以群分，物以類聚”式的企業(yè)家俱樂部中，不僅有信息的交互，更有一種場域中的身份認同，還可以成為超越具體成員訴求的集體發(fā)聲平臺。企業(yè)家、管理者利用各種俱樂部和非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為組織服務(wù)，既正當(dāng)，又必要，即使百分百功利也無可厚非，只要它有效地服務(wù)于企業(yè)的正當(dāng)目標。

關(guān)系的質(zhì)量比數(shù)量更重要。從人格特質(zhì)來觀察，那些高情商者更容易培養(yǎng)健康的關(guān)系。此外，企業(yè)家往往個性鮮明，對關(guān)系的培育應(yīng)盡量順其自然，不忸怩天性。

我通過調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家亦有必要建構(gòu)起與學(xué)者的關(guān)系。盡管學(xué)術(shù)往往有詹姆斯·馬奇所說的“無用”性，然而學(xué)者是帶著理論、問題和敏銳的觀察，而企業(yè)家和管理者，特別是一般管理層往往忙于慣例性事務(wù)，學(xué)者可以為他們帶去很好的沖擊和碰撞。

硬資源VS軟資源

研究認為，關(guān)系是一種私人資本。如果組織成員愿意分享自己的關(guān)系資本，組織的資源池就會擴大，適應(yīng)環(huán)境的能力也會得到提升。遺憾的是，這種良好的愿望不乏有突破底線的行為，例如強迫員工向其朋友、親屬索要關(guān)鍵資源或推銷其產(chǎn)品。其實，關(guān)鍵要激發(fā)員工的組織公民行為，或曰主人翁精神，變個人關(guān)系為組織能力。

要實現(xiàn)個人關(guān)系向組織能力的轉(zhuǎn)變，存在三種遞進的機制：（1）個人分享關(guān)系資源給組織；（2）致力于開發(fā)從個體到組織的新關(guān)系；（3）致力于使組織的新關(guān)系具有動態(tài)適應(yīng)性。當(dāng)然，即使是成員有分享的意愿，組織也需要仔細分析和甄別資源的內(nèi)容，即個體關(guān)系到底為組織提供了什么？這體現(xiàn)在以下三個機制：可見的、有價值的信息和資源比如，通過員工的朋友實現(xiàn)擔(dān)保而獲得貸款，以解決企業(yè)的融資需求。這種關(guān)系的實現(xiàn)易估值，但也常是一次性的，未來組織成員是否愿意再次“奉獻”這份個人資產(chǎn)，影響因素很多。

更大的關(guān)系平臺

組織通過個人關(guān)系創(chuàng)造更大的關(guān)系平臺。組織能否利用個人關(guān)系并實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化取決于三個條件——成員積極分享、組織積極開發(fā)和利用、新的關(guān)系具有更大的價值創(chuàng)造空間。組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該鼓勵、激勵員工積極分享個人關(guān)系，同時也要篩選出優(yōu)質(zhì)的、具有不可替代性的關(guān)系資源進行關(guān)系平臺的開發(fā)。

動態(tài)適應(yīng)性

組織能否長期從源自成員個體的關(guān)系上獲益，很大程度上依賴于關(guān)系的動態(tài)適應(yīng)性。組織要特別關(guān)注所具有的個體關(guān)系資源和所處關(guān)系平臺是否會破壞組織能力，避免陷入關(guān)系陷阱。比如，組織要積極審視關(guān)系人和關(guān)系平臺的內(nèi)外部環(huán)境變化和訴求，要保持獨立基礎(chǔ)上的自我適應(yīng)和演化。這種動態(tài)關(guān)系能力的培育，依賴于關(guān)系成員對彼此理念的充分了解，并挖掘適應(yīng)環(huán)境變化的“價值共創(chuàng)空間”。

現(xiàn)實中，熱衷于打造關(guān)系的組織成員往往過分注重關(guān)系帶來的硬資源，而忽視軟資源——關(guān)系主體應(yīng)認識和開發(fā)嵌入伙伴頭腦中的思想、價值觀和創(chuàng)造性。具有動態(tài)適應(yīng)性的關(guān)系必須注重關(guān)系行為人的想法。科斯在談到中國所面臨的挑戰(zhàn)時，特別強調(diào)建立思想市場的重要性。這種見解對組織的關(guān)系運營亦然。占據(jù)關(guān)系中核心位置者，不一定是擁有資源或信息最多的人，也可以是最有思想和洞見的人。當(dāng)組織更傾向于把關(guān)系作為彼時或此時的救命稻草來使用的時候，關(guān)系作為生產(chǎn)要素的價值將是非常有限的。

找到“橋”成員

什么樣的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是好的？社會學(xué)家、結(jié)構(gòu)洞理論創(chuàng)始人羅納德·博特（RonaldBurt）認為，要善于占據(jù)關(guān)系網(wǎng)中“橋（bridge）”的位置。因為人總是信任特定的人，并依賴于與特定的人進行交換。當(dāng)交易雙方的關(guān)系不滿足“特殊信任”時，與雙方關(guān)系都很密切的第三方就占據(jù)了一個結(jié)構(gòu)洞，也因此成為“橋”。

“橋”方擁有三大優(yōu)勢——信息套利、第一時間可達、拓寬視野。組織要確保組織成員在內(nèi)外關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中成為“橋”。能夠成為“橋”者，往往有一種獨特魅力（比如專家權(quán)力）、愿意分享、開放。而且，隨著交互程度的提升，其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會越來越活躍，“橋”的優(yōu)勢也越來越大。

然而，組織成員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)布局是否利于組織的整體目標？現(xiàn)實中，員工構(gòu)建強關(guān)系也好，弱關(guān)系也罷，恐怕更傾向于利己。所以，“橋”者的德行就成為關(guān)鍵——他們應(yīng)該是愿意分享、把組織目標放在心里的人。然而，能不能做到、如何做到，依賴于具體的組織情境和領(lǐng)導(dǎo)力。通常有一些部門是上傳下達的中介、資源的轉(zhuǎn)接中心（比如總裁辦），務(wù)必慎重考評其部門主管的候選人理念是否開放、是否把組織利益看得更重等等。

這還遠遠不夠。博特認為，內(nèi)密外疏的結(jié)構(gòu)是好的：團隊內(nèi)是一個比較有核心和凝聚力的關(guān)系網(wǎng)，同時此關(guān)系網(wǎng)之外有一些成員占據(jù)結(jié)構(gòu)洞。每一個組織、項目團隊、小團體都應(yīng)具有此結(jié)構(gòu)。首先，內(nèi)部密網(wǎng)能保證高效率、高投入、高信任水平地執(zhí)行任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)一發(fā)話或一旦目標明確，彼此配合、資源和時間表迅速跟進；其次，“橋”成員的存在保證新信息進來，以促進對外部環(huán)境的了解和學(xué)習(xí)，避免組織閉著眼睛做事，走錯方向。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)最有利于組織應(yīng)對快速變化的環(huán)境——內(nèi)部密網(wǎng)具有非常強勁的抗風(fēng)險性，外部疏網(wǎng)具有信息優(yōu)勢。人們常說的圈子文化的弊病就在于有內(nèi)密而無外疏，越來越同質(zhì)化，而同質(zhì)化又強化了其內(nèi)部密度。

橋接位置的人選和鏈接橋接位置的密網(wǎng)內(nèi)的人選非常關(guān)鍵。前者有能力概覽環(huán)境并愿意分享信息，后者有能力理解新信息，并愿意把新信息納入到組織的任務(wù)環(huán)境里。組織也要避免承擔(dān)橋接位置的人毫無原則的開放和分享，強迫組織吸納各種信息，可能對組織資源造成無謂的消耗。

組織要盡量避免排他性、封閉性和競爭性的關(guān)系文化，而要注重求同存異與精誠合作的關(guān)系文化。唯有如此，組織的動態(tài)適應(yīng)性才能得到更好的促進。首先，建立“人人平等”的關(guān)系文化，領(lǐng)導(dǎo)與員工可以直言不諱地討論問題。其次，身份地位要跟著專業(yè)權(quán)威而非職權(quán)走，以領(lǐng)導(dǎo)為中心的人際關(guān)系模式已經(jīng)阻礙組織適應(yīng)高速變化的環(huán)境。第三，關(guān)系的實質(zhì)意義應(yīng)大于符號意義。如果一家公司注重相互給面子和認可遠比生產(chǎn)力、效率更重要，員工過多投入到符號意義的關(guān)系模式里，導(dǎo)致資源和智力的浪費，長期來看，不但弱化了關(guān)系內(nèi)的坦誠交流，破壞公正和效率，也給外部人負面感知。
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