李經(jīng)理是某業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，對于員工的績效管理一直很苦惱，他感覺自己掌控不了員工的績效，績效管理似乎只是完成人力資源部要求的形式性工作。他也按照標(biāo)準(zhǔn)的績效管理流程在進(jìn)行：年初與員工溝通制定績效目標(biāo)，過程中不斷給員工施加壓力，推動(dòng)員工績效目標(biāo)的完成，中期、年度考核后與員工溝通哪些工作沒有做好……但結(jié)果卻不盡人意，在下一個(gè)績效周期員工績效仍然達(dá)不到期望的目標(biāo)。

為什么很多部門負(fù)責(zé)人像李經(jīng)理一樣覺得績效管理沒有起到效果？是因?yàn)樗麄儧]找到影響績效的杠桿——員工的能量管理，也就是員工的主觀能動(dòng)性。很多情況下，員工只是感覺到令人生畏的工作壓力，面對的只是“工作”本身，負(fù)責(zé)人關(guān)心的只是工作結(jié)果。這就導(dǎo)致績效管理陷入誤區(qū)：過于關(guān)注工作、關(guān)注事情本身，而忽略了關(guān)注產(chǎn)生績效的“人”，而對人的關(guān)注中，最重要是關(guān)注人的“能量”。

員工的能量對績效的重要影響

管理績效的前提是管理好員工的能量，能量有正能量與負(fù)能量之分。正能量的特征是積極主動(dòng)、樂觀開放、有開拓性與影響力、思維靈活而有彈性等；負(fù)能量的特征是壓抑敏感、緊張被動(dòng)、思維單一、心態(tài)封閉、回避溝通等。簡單而言，具有正能量的員工其身心處于舒展擴(kuò)張狀態(tài)，主觀能動(dòng)性強(qiáng)，潛能得到較大發(fā)揮，工作效率較高，更容易產(chǎn)生高績效；而具有負(fù)能量的員工則處于封閉收縮狀態(tài)，主觀能動(dòng)性弱，員工潛能受到壓抑，工作效率較低，易產(chǎn)生低績效。如果我們能讓員工持續(xù)保持正能量狀態(tài)，其績效也會(huì)處于相對穩(wěn)定、高位的狀態(tài)，更容易實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目標(biāo)。

但現(xiàn)實(shí)情況是，很多員工是帶著負(fù)能量去工作的，而負(fù)責(zé)人的管理行為看上去是為了推動(dòng)績效，實(shí)質(zhì)上卻帶給員工負(fù)能量。比如：不斷向員工施加壓力，缺乏對員工的關(guān)心，以及幫助員工釋放壓力；長時(shí)間不與員工溝通，幫助其分析改進(jìn)之處并提供幫助；只抓工作完成，不關(guān)注態(tài)度改進(jìn)、思維與行為方式轉(zhuǎn)變；只管用不管育，沒有給員工提供能力提升與培訓(xùn)賦能；對員工的求助不反饋或反饋滯后，舍不得花時(shí)間在內(nèi)部員工身上；只是一味讓員工往前沖，自己卻沒有帶領(lǐng)員工沖鋒或與員工并肩奮斗。這樣就導(dǎo)致員工的短期績效貌似上去了，但積壓的負(fù)能量效應(yīng)隨后而來，員工在短暫沖鋒之后是長時(shí)間的低績效狀態(tài)。

管理員工能量，需要持續(xù)落實(shí)績效管理基本動(dòng)作

員工績效輸出是一個(gè)持續(xù)過程，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上都可以看到其績效表現(xiàn)，負(fù)責(zé)人不應(yīng)該依賴于考核周期到了再去評估員工的績效，而應(yīng)該全程關(guān)注、考察、評估員工的績效，當(dāng)員工出現(xiàn)高績效或低績效的時(shí)候，及時(shí)肯定成績、分析低績效的根因，幫助員工審視績效目標(biāo)，進(jìn)行績效輔導(dǎo)與溝通，這個(gè)過程就是持續(xù)管理員工能量的過程。績效管理沒效果的一個(gè)重要原因是績效管理基本動(dòng)作是階段性開展的(點(diǎn)狀的)，而不是連續(xù)開展的(線狀的)，這樣員工的能量自然也得不到持續(xù)的管理，從而呈現(xiàn)出波動(dòng)狀態(tài)。

在績效管理過程中，績效溝通是最為重要的，因?yàn)闇贤ㄊ沟蒙舷履繕?biāo)與理念達(dá)成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會(huì)著重分析如何通過做好績效溝通來管理好員工的能量，幫助員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績效改進(jìn)。

通過改變績效溝通的內(nèi)容，管理員工能量

績效溝通主要分為兩部分，一是溝通什么內(nèi)容，二是如何進(jìn)行溝通（方式與方法）。溝通方式與方法得當(dāng)就會(huì)提升員工創(chuàng)造高績效的熱情，提高員工自我改進(jìn)的主動(dòng)性與積極性，從而推動(dòng)高績效的產(chǎn)生。績效溝通不但要溝通事情（績效目標(biāo)），還要溝通員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式。但很多負(fù)責(zé)人只是溝通績效目標(biāo)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)闆Q定績效結(jié)果的根源在于員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式，而這些因素是相對穩(wěn)定的，需要有意識(shí)的改進(jìn)提升，如果這些方面沒有得到改進(jìn)提升，員工績效水平就會(huì)保持在一個(gè)水平線上。

筆者所在的部門有個(gè)員工，做事總是停留在表面上，不會(huì)直接參與、深入到業(yè)務(wù)部門工作中去分析、解決問題，碰到事情就是云里霧里的討論一番就不了了之，或者轉(zhuǎn)發(fā)郵件將工作“巧妙”的轉(zhuǎn)交他人，總是不能徹底解決問題。筆者除了與其溝通重點(diǎn)工作任務(wù)之外，還特別指出其工作能力、工作方式需要改進(jìn)提升之處，就是要主動(dòng)深入到業(yè)務(wù)中去，提升分析、跟進(jìn)、徹底解決問題的能力，不能光說不練，而是要把結(jié)果做出來。經(jīng)過深入溝通與持續(xù)輔導(dǎo)，該下屬發(fā)現(xiàn)自身還有很大的改進(jìn)空間，并有意識(shí)的努力做出改變（能量提升），在工作方式上有了很大改進(jìn)，績效結(jié)果也得到明顯提升。

通過提高采納率，提升員工能量管理效果

采納率就是員工對績效改進(jìn)舉措的認(rèn)同、接受與應(yīng)用程度。采納不只是點(diǎn)點(diǎn)頭，或者在績效反饋表上簽字，而必須是員工內(nèi)心上真正接受，其態(tài)度與行為都要發(fā)生改變。員工的采納有一個(gè)心理過程，即從抗拒到部分認(rèn)同、到全部接受、再到最后的主動(dòng)應(yīng)用。

績效溝通中，員工的采納率是至關(guān)重要的，而提高采納率有多種方法。其中之一就是負(fù)責(zé)人在溝通績效結(jié)果時(shí)，先詢問員工對自己績效的評價(jià)（比如對績效結(jié)果的預(yù)期，以及這樣評價(jià)的原因），在一般情況下，員工的自評會(huì)與組織評價(jià)比較接近，負(fù)責(zé)人在其自評基礎(chǔ)上，逐步延伸至組織對其績效的評價(jià)，往往容易獲得員工對績效結(jié)果與評價(jià)的采納。

其次，在績效溝通的最后環(huán)節(jié)要確認(rèn)員工的意愿，比如他有沒有信心、愿不愿意采取行動(dòng)，提高自身能力與績效。GROW模型是一種很好的辦法（Goal目標(biāo)設(shè)定，Reality現(xiàn)狀分析，Options方案選擇，Will確認(rèn)意愿）。最后一步“確認(rèn)意愿”很重要，是看對方的接受程度、采取行動(dòng)的決心、提升績效的信心，如果員工的意愿是正面的、強(qiáng)信號的，就說明員工的采納率較高。

最后，績效溝通的方式應(yīng)該是多樣的，要學(xué)會(huì)在多場景下的溝通。比如在午飯時(shí)、等電梯時(shí)、會(huì)議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢與求助之后……因?yàn)樵诓煌瑘鼍跋氯说臓顟B(tài)是不一樣的，好的狀態(tài)出現(xiàn)就像時(shí)間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個(gè)時(shí)間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績效溝通的采納率。因此創(chuàng)造隨時(shí)溝通的可能性，才能持續(xù)管理好員工的能量，提升員工的績效表現(xiàn)。
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