企業(yè)轉(zhuǎn)型時代，對中國企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)也提出了新的要求，這當中包括市場洞察力、責任感、實現(xiàn)創(chuàng)新的能力、整合資源的能力、持續(xù)學習的能力等，并且需要領(lǐng)導者能夠靈活快速應對挑戰(zhàn)，同時在這個過程中充滿信心和勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型三大模塊

為了正確引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進程，領(lǐng)導者必須掌握企業(yè)的轉(zhuǎn)型模式，這包含了三個基本模塊——系統(tǒng)、方法、流程。

首先，轉(zhuǎn)型是企業(yè)級的整體系統(tǒng)工程而非一招一式的改造。過去賴以生存的宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化之后，企業(yè)領(lǐng)導者應學會系統(tǒng)化地思考，提出新的企業(yè)價值主張。這需要以企業(yè)領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)型作為起點，而轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力中最為重要的就是構(gòu)建愿景和建設(shè)團隊領(lǐng)導力。

因為雖然很多卓越的企業(yè)家不乏遠見，但企業(yè)的中層應該如何跟上領(lǐng)導者的思路，戰(zhàn)略路徑應該怎樣規(guī)劃，怎樣設(shè)計實施方案，這都是企業(yè)轉(zhuǎn)型中需要考慮到的領(lǐng)導力問題。解決了轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力的問題，才能夠針對企業(yè)的差距進行積極的企業(yè)級的持續(xù)創(chuàng)新，并重新構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個核心，即創(chuàng)新商業(yè)模式和再造運營模式。商業(yè)模式關(guān)乎企業(yè)的價值創(chuàng)造，運營模式關(guān)乎企業(yè)的運營效率。以這兩種模式為核心，制定落地的執(zhí)行方案(即轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)，從而使企業(yè)能夠產(chǎn)生持續(xù)的差異化的優(yōu)勢。戰(zhàn)略的執(zhí)行依靠組織的協(xié)同和推進，而這也關(guān)乎著企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。完成這樣一個循環(huán)以后，我們需要重新思考與企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景的距離，積極調(diào)整所有相關(guān)的要素，開始下一個積極的循環(huán)。

其次，有了系統(tǒng)化的思考之后，還需要新的方法和工具。"服務(wù)創(chuàng)新模式"是企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的方法之一。在企業(yè)原有的產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)之上，更好地服務(wù)于客戶的價值鏈，乃至于客戶的價值網(wǎng)絡(luò)，從而幫助客戶在創(chuàng)造價值的過程中，更加有效率，創(chuàng)造新的市場價值。

最后，領(lǐng)導者需要一個完整的流程來推進包括轉(zhuǎn)型在內(nèi)的各種企業(yè)變革。憑借領(lǐng)導力和企業(yè)文化的貫徹，變革的流程可分為展望未來、快速行動、檢驗成果這三個階段。展望未來這一階段當中首先需要建立愿景，明確現(xiàn)狀和期望之間的差距。將這種差距作為參考，制定戰(zhàn)略，隨即進入第二階段，然后動員大家執(zhí)行方案。最后監(jiān)控改進，鞏固良好成果，并與最初的愿景和目標比照，形成變革的循環(huán)。現(xiàn)在很多企業(yè)有進行變革的想法，但是不知道如何通過落地的措施積極實施變革。這一套經(jīng)過驗證的流程將使得企業(yè)變革能夠更好地落地。這不僅是企業(yè)變革的流程，也是領(lǐng)導力和企業(yè)文化提升的過程。

實際上，企業(yè)的整個轉(zhuǎn)型流程是一個循環(huán)往復的過程，商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式的再造都需要經(jīng)過這樣的循環(huán)進行校驗，二者缺一不可。

IBM的組織變革

組織變革需要和商業(yè)模式的創(chuàng)新以及運營模式中的優(yōu)化流程相匹配。IBM從上個世紀九十年代開始，一直在進行著重大的變革再造，其中，領(lǐng)導力的變革起到了很大的作用。

在郭士納時代，IBM在商業(yè)模式方面做了大膽的創(chuàng)新，這要求領(lǐng)導者能夠在創(chuàng)造新的市場、創(chuàng)建新的盈利模式，以及資源投放方面進行重新組合，這些都是創(chuàng)新商業(yè)模式方面的要素。同時也要求在價值流程、組織架構(gòu)、人才發(fā)展、績效發(fā)展四個方面重新進行匹配設(shè)計，這些屬于運營模式優(yōu)化或再造方面的要素。

組織變革中關(guān)鍵的一點，是組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的匹配，以及和人才發(fā)展模式的匹配。事實上，IBM的基本組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)維持了超過十年。在基本結(jié)構(gòu)不變的情況下，它能夠繼續(xù)保持組織活力，主要依靠持續(xù)的基于領(lǐng)導力模式的人才評估和定期的人才輪崗，使組織保持新鮮的動力。

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導力開發(fā)

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的高級領(lǐng)導者面臨諸多挑戰(zhàn)與困境，例如怎樣設(shè)立轉(zhuǎn)型愿景，能否以身作則，如何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，如何管理系統(tǒng)等實際問題。若想在領(lǐng)導力方面獲得企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革的成功，企業(yè)家們必須改變領(lǐng)導方式。

塑造團隊領(lǐng)導力

當今95%的中國企業(yè)都還未達到全球化的程度，而是專攻本土市場，因此國際化領(lǐng)導力的開發(fā)對很多企業(yè)來說并非當務(wù)之急。對于他們來說，首要目標是開發(fā)團隊的領(lǐng)導力，也就是把企業(yè)家個人領(lǐng)導力注入到全員組織當中。

領(lǐng)導者應掌握不同情境當中的決策方式，這是塑造團隊互動和團隊領(lǐng)導力的重點所在。團隊決策有五種方式，分別為個人決策、少數(shù)決策、多數(shù)決策、共識決策和一致決策。我們習慣于個人決策、少數(shù)人決策，很難達成共識決策，但只有團隊參與的決策才能保證執(zhí)行的效果。

有效解決團隊沖突

領(lǐng)導者學習有效解決團隊沖突的方法，將促使組織健康成長。中國的大多數(shù)企業(yè)家傾向于避開沖突，在決策中選擇妥協(xié)。實際上，一個真正健康的組織必須敢于直面沖突，并且有效將其化解。從長遠看，這將有助于組織的健康成長。

在團隊中，人們會表現(xiàn)出兩種極端，一種是堅持自我，另一種是選擇合作。既不堅持自我也不愿選擇合作的員工是在逃避，完全選擇合作的員工一味包容他人，完全堅持自我的員工總是與團隊成員競爭，只有當堅持自我與選擇合作達到一個完美的平衡點之時，才是真正的團隊合作。

將轉(zhuǎn)型領(lǐng)導力融入企業(yè)變革模式

領(lǐng)導力專家約翰·科特曾表示，企業(yè)變革若想成功，75%~80%靠領(lǐng)導，其余20%~25%靠管理，這個比例絕對不能逆反。這意味著在一系列導致企業(yè)變革失敗的原因中，核心就是領(lǐng)導力的失敗。因此，將轉(zhuǎn)型時期所開發(fā)的領(lǐng)導力內(nèi)容融入到企業(yè)變革流程中，是必不可少的一環(huán)。從圖表3中可以看出，領(lǐng)導力和企業(yè)文化隨著整個變革流程的遞進而不斷提升，這就屬于領(lǐng)導力融入企業(yè)變革模式的體現(xiàn)之一。

除此之外，企業(yè)變革不僅是技術(shù)活，它還需要特別關(guān)注員工乃至于整個組織情緒的變化，我們通常將這種變化稱為"情緒曲線"。當提出美好的愿景時，大家會情緒高漲;當觸及利益時，員工會表現(xiàn)出適度的沮喪、恐懼、抵觸、討價還價。等到情緒跌落到最低點的時候，往往會是重塑這個組織的最佳時機。
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