管理的目的就是做好工作，做好工作也就是達成管理者所希望達成的目標，這也就是把事做成。如何才能讓被管理者做好工作，這是管理學必須探索解答的問題。在此我們把對這一問題的解答概括起來，名之為管理成事定理，也就是對通過他人做好工作的條件作一個概括性界定。

海爾董事局主席兼CEO張瑞敏講過一個典型：擦桌子。他說，擦桌子的工作是一項極其簡單的工作，只要每天定期擦五遍就達成了好的要求，并由這個好的要求制定其崗位工作標準，每天擦五遍桌子。可是，如果沒有外在監督，他第一天可能擦五遍，第二天可能只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也許只會擦兩遍、一遍。第五天甚至會認為反正都差不多，不擦也沒事，就干脆一遍也不擦了。張瑞敏認為這是中國人的特性。其實還不準確，應該說世界上所有人的特性都是如此，美國人、法國人、日本人也都不會例外。其差別僅僅在于中國人不喜歡有完整具體的行為約束，愛自作主張，會鉆空子而已。有標準沒有監督和約束，就不會有人不折不扣地按照標準行事。

管理成事定理又可稱之為執行力定理。一個組織，為什么沒有執行力?就是因為應該由組織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。一個組織執行力的高低，是直接與這個組織的成員把工作做到位、做好的整體程度正相關，與沒有做到位、做好的工作的關鍵性程度負相關。管理成事定理的內涵可表述如下：

要通過他人做好工作，不為他全面創造出能力素質、意志意愿、熱情耐心、資源支持、評價標準、程序方法六個條件，是難以達成目的的。

如何才能讓員工把工作做好?概括起來就是能力素質、意志意愿、熱情耐心、資源支持、評價標準、程序方法六個條件的滿足。

1、能力素質條件。

對于任何一項工作，僅僅想做好，還遠不能保證能做好。只有被管理者具備做好這一工作的能力素質，并且又愿意付出努力，這才可能把這一工作做好。這種能力素質包括心理特征、知識結構、技能水平和體能狀況四個方面的內容。只有這四個方面的實際，完全與所要做的工作相適應，被管理者才有可能做好這一工作。能力素質條件是做好工作的前提條件，被管理者不具備相應的能力素質，單有一種美好的主觀愿望是沒有用的。并且這種能力素質，是一種硬約束，不具備就是不具備。如果沒有充分多的時間讓被管理者通過學習和修煉，提升能力素質，讓他把要他承擔的工作做好，就是絕對不可能的。

2、志意愿條件。

意志意愿條件的內涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志動因，在主觀動機上想做好工作，并愿為做好工作付出努力時，才可能把工作做好。這也就要求通過一定的方式，把本來不屬于被管理者所尋求的目標，轉化為被管理者希望達成的目標。至少轉化成他所尋求的一種間接目標，使他明確地感覺到，做好這個工作也是他自己的意愿。要做好任何一件工作，哪怕是很簡單的工作，就像前面所講的擦桌子一樣，如果做工作的人，沒有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，這個工作也就不可能做好。正是從這個意義上講，意志意愿條件是通過他人做好工作的首要條件。

3、熱情耐心條件。

這一條件的內涵是，只有保證他人在做好工作上具有穩定的意志意愿，并持續不斷地進行努力，才有可能把工作做好。任何一項工作，只要反復的次數多，延續的時間長，就會使人的興奮點轉移，熱情下降，意志松懈，進而導致放松要求，降低努力程度。這就不免導致本來很容易做好的工作，也難以做好。而現實中的工作一蹴而就的少，不可能像捎手帕一樣簡單、輕松地一次轉手就完成了。更多的是不僅要付出不懈的努力，而且還要克服工作中可能出現的種種艱難險阻，甚至還要蒙受挫折。這就必須有不斷的內在激勵和外在激勵，維持其熱情耐心，穩定其意志指向，使被管理者形成堅忍不拔的毅力。

4、評價標準條件。

這一條件的內涵是，對做好工作的好的標準，必須事先有明確的界定，使管理者和被管理者雙方都明確，對這特定工作進行評價判斷的尺度是什么，怎樣才算是好，怎樣是不好，使被管理者有努力的方向和自我評價的依據，使之能自主把握工作的進程。如果沒有事先約定的評價標準，被管理者僅僅通過自己的猜度和想象進行界定，這就不免與上司主管的要求發生背離，甚至南轅北轍，使本來完全可以做好的工作最終受挫，達不成目的。在現實中，人們總是想當然地假定下屬員工完全明白這個好的評價標準，但往往他們自己也不甚明了。在對下屬員工的工作績效進行考核時，總是因為沒有確切的評價標準而發生考核不準確、不客觀的事。如果是這樣，即使不會影響員工已完成的工作，也會因為考核評價不公正、不公平、不客觀、不準確、不全面而影響他們對下一工作的努力程度。

5、資源支持條件。

這一條件的內涵是，做好工作必須具備相應外部資源的支持，其內容包括材料場地、設備工具、人員配合等等。這是他人做工作的能力素質要求之外的條件。任何一項工作，無論簡單還是復雜，都必須授予對應于做好工作所必需的外部資源的支配、使用權，否則也就不可能做好工作。巧媳婦難為無米之炊，更是難為無鍋、無水之炊。并且授權提供的外部資源支持，還必須與工作本身的要求相適應，只要任何一點不充分，也都會影響工作的最后質量。外部資源條件不具備，或者不充分，這不僅會增加做好工作的困難程度，而且可能直接降低員工做好工作的信心，使之產生挫折感。要讓下屬員工發揮主觀能動性，但也必須有發揮主觀能動性的外部條件，沒有外部資源的支持，至少必須給予政策上的支持，政策也是一種資源。

6、方法程序條件。

這一條件的內涵是，做工作的人，必須清楚，運用什么樣的方法程序才能圓滿地完成工作。這一條件與能力素質條件有聯系，但不完全相同。能力素質條件并不需要對具體工作的方法程序都有全面完整的掌握，而完成具體的工作卻必須明確具體的方法程序，才能保證其效率。被管理者有對應的能力素質，事事都讓他自己探索，尋求完成工作任務的方法程序，這就必然會降低效率。所以，這一條件要求，做好工作的方法程序，無論崗位員工是否原已把握，都必須事先做出界定。被管理者盡管可以通過改革創新找到更好、更有效率的方法程序，但事先界定的方法程序可起到對他的改革創新效果的約束作用。任何人都可以在做事的方法程序上創新，但必須保證能比事先約定的方法程序投入更少、效率更高。

以上六個方面的條件，是一個整體，缺少任何一個方面都不可能通過他人做好工作。在現實中之所以有下屬員工沒有做好的工作，也就是因為作上司主管的，沒有全面完整地為下屬員工創造出做好工作的六個方面的條件。沒有做好工作，其責任應該都在上司主管。所以海爾的80/20原則，強調下屬員工沒有做好工作，上司主管要承擔80%的責任，其道理也就在此。如果要具體地定義什么是管理的話，為下屬員工做好工作創造出對應的六個方面的條件就是管理。從這個意義上講，下屬員工的工作失誤，上司主管，不僅要承擔80%的責任，而且應該承擔100%的責任。