兩家老牌科技公司的兩位新CEO——諾基亞的埃洛普和雅虎的梅耶爾，恰好為我們提供了正反兩個案例。埃洛普的"不跟隨"已經讓諾基亞被迫賣掉了芬蘭總部的辦公大樓，而梅耶爾從免費午餐開始的企業文化改造則讓雅虎正重新煥發青春，2012年凈利潤同期增長了10倍以上。在涉及整個組織的業務績效改進中，立項的重要性毋庸置疑。

4W模型鎖定業務問題源頭

在邁克爾·波特(Michael E·Porter)的價值鏈模型中，組織的價值創造由輔助活動和基本活動構成。輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等;基本活動，也就是業務活動，包括供應、生產、發運、銷售和服務。業務績效改進針對的就是組織業務活動的五個環節。面對業務活動中可能存在的諸多問題，會有許多潛在的項目，績效顧問如何從中做出選擇呢?

現在，假設一家銀行的績效顧問面對的問題是客戶投訴率的上升，而很顯然客戶投訴率的上升可能是由多個方面的因素(如員工、客戶、工作環境甚至國家政策、社會文化)共同引起的。按照績效改進"關注結果"的標準，作為一名績效顧問，應該考慮的是從哪個方面入手，降低客戶投訴率。如何在一大團看似紛亂的毛線團中準確地找到線頭呢?績效改進工具箱里的4W分析模型給出了清晰的線索。

羅斯維爾(Rothwell)的環境分析模型，也叫4W模型，將業務問題產生的原因歸結為四個層次：員工(Workers)、工作(Work)、工作場所(Workplace)和世界(World)

利用該模型可以清楚地將可能引起投訴率上升的原因進行分類。之后再通過調研訪談，對照組織的實際情況，就可以很容易地鎖定幾個關鍵原因。需要注意的是，世界層次的原因一般只作為影響因素考慮，不會針對其采取措施。

事實上，除了使用該模型外，還有很多其他工具可供利用。例如，使用業務相關度和人員相關度的二維矩陣、績效度和配合度的二維矩陣等。

項目未動，評估先行

在將組織內部可能存在的問題分類之后，我們排除了大部分無關緊要的因素，得到了一些關鍵的因素。不幸的是，我們仍然不知道最好從哪個問題開始解決——所有問題同時解決無疑是個蠢辦法，同時解決基本上等于都不解決——這時，績效顧問需要做的是評估。

"項目未動，評估先行"，評估貫穿了績效改進的整個流程。在立項的過程中，無論怎樣強調評估的重要性都不為過。立項是一個選擇的過程，績效顧問做出最后選擇的依據就是評估的結果。

ROI評估是我們所熟知的柯氏四級評估所延伸的第五級評估，所評估的是項目的投資回報率，計算公式非常簡單：ROI=項目凈收益/項目成本。ROI評估的意義在于使用科學的方法，將真正由項目帶來的對業務的影響，換算成貨幣價值展示給組織。ROI的分析和計算有嚴謹的體系和標準，除了能夠通過觀測輕松得到的成本、銷售額、利潤等硬數據，項目影響力、實施因素、效果因素等軟數據也是重要的數據來源，最終得到的數字也比泛泛而談更有說服力。績效顧問在使用4W模型將問題分類之后，下一個動作就是計算各個潛在項目的ROI，以避免出現"丟了10元錢卻花200元回去找"的現象。

獲得項目審批的策略

在使用矩陣分析和ROI確定了項目的邊界后，績效顧問面臨的下一個問題就是如何獲得項目的審批。"世界上沒有兩片完全相同的樹葉"，也沒有兩個完全相同的項目，由于組織內部情況和人員的不同，項目可能面臨的情況和問題也各不相同。因此，我們在此給出一些建議，以增加項目獲得審批的幾率。

規模小、見效快的項目更容易獲得審批

"萬事開頭難"，所以績效顧問需要人為地降低開頭的難度。"改"必然會帶來"變"，"變"必然會影響到某些人。規模越小的項目涉及的人群越小，遇到的阻力也會越小。這也是綜合了ROI的考慮，規模小的項目成本會相對低，即使項目沒有取得預期的成果，組織也能夠負擔的起所損失的機會成本。見效快的項目能夠同時增強績效顧問和組織雙方的信心。業務績效改進在某種程度上是戴明環的螺旋上升循環，在最短的時間內完成第一個循環的過程，能夠讓組織看到項目所帶來的好處。這也是為什么在業務績效改進的過程中，先從局部取樣，進行試點的原因之一。我們總是把績效改進比作醫生看病的過程，兩者都講究"對癥下藥"，當癥結錯綜復雜，業務流程牽一發而動全身時，"宜徐圖緩進"，不可直接施以猛藥。

數字和現象一樣重要

在一份商業企劃書中，我們傾向于更多地使用數字，這會讓商業計劃書顯得有理有據，更有說服力。一個有誘惑力的數字，如高達100%的ROI，能夠讓任何人點頭通過你的項目。但是這并不意味著現象應該被忽略。事實上，"當高層領導審閱一份商業企劃書時，執行綱要將是他們閱讀的唯一的部分"。更多的細節需要績效顧問的表達和呈現，在這個過程中，現象就會比數字更有說服力——想象一下 ，"培訓項目將使跨部門溝通的效率提高20%"和"培訓項目結束后，產品經理和開發人員再也不會掐架了"，這兩種表述哪個更有說服力?

獲得關鍵人的支持

除了領導者的支持，來自意見領袖和外部專家的支持會給與績效顧問額外的動力。組織內每一層級都有意見領袖，他們的意見可能會影響甚至破壞工作。如果組織內的意見領袖相信并愿意在業務績效改進實施的初期給予支持，那么整個改進過程會順利得多。外部專家可以從技術角度提供支持，也可以從局外人的視角提供新鮮的觀點和思路。

好了，在完成這些步驟之后，一個合格的績效顧問應該已經成功的拿到了績效改進項目立項通過的審核單，接下來，我們該去取樣了。這將會是另外一個需要大量思考、挑戰績效顧問專業程度的環節。
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