國(guó)內(nèi)的跨行業(yè)跨地域的集團(tuán)，要想發(fā)揮更大的價(jià)值，要協(xié)同，要弄清楚企業(yè)的核心理念。以GE為例，是很多企業(yè)都想效仿的一個(gè)經(jīng)典企業(yè)案例。它是一個(gè)多元化企業(yè)，而且行業(yè)跨度很大，包括能源、醫(yī)藥、航空、金融等。現(xiàn)在，回顧走過的30年，GE一開始未必會(huì)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但也不是哪個(gè)行業(yè)發(fā)展好就去哪里。但是，GE一個(gè)重要的動(dòng)作，就是業(yè)務(wù)組合中能夠積極主動(dòng)地進(jìn)入或退出某一個(gè)領(lǐng)域或市場(chǎng)，逐漸開始有了清晰的發(fā)展路徑。這是因?yàn)樯婕暗紾E的價(jià)值理念，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)可以賦予GE想象未來所需要的人、財(cái)、物，然后才可以去構(gòu)建企業(yè)的未來，從而持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)未來的市場(chǎng)。

國(guó)內(nèi)的跨行業(yè)跨地域的集團(tuán)，要想發(fā)揮更大的價(jià)值，要協(xié)同，要弄清楚企業(yè)的核心理念。以GE為例，是很多企業(yè)都想效仿的一個(gè)經(jīng)典企業(yè)案例。它是一個(gè)多元化企業(yè)，而且行業(yè)跨度很大，包括能源、醫(yī)藥、航空、金融等。現(xiàn)在，回顧走過的30年，GE一開始未必會(huì)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，但也不是哪個(gè)行業(yè)發(fā)展好就去哪里。但是，GE一個(gè)重要的動(dòng)作，就是業(yè)務(wù)組合中能夠積極主動(dòng)地進(jìn)入或退出某一個(gè)領(lǐng)域或市場(chǎng)，逐漸開始有了清晰的發(fā)展路徑。這是因?yàn)樯婕暗紾E的價(jià)值理念，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)可以賦予GE想象未來所需要的人、財(cái)、物，然后才可以去構(gòu)建企業(yè)的未來，從而持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)未來的市場(chǎng)。

如果處在一個(gè)行業(yè)，不是排第一第二的話，那就是你的溢價(jià)能力不如別人，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不如別人等，GE對(duì)于無法做到第一第二的業(yè)務(wù)或市場(chǎng)，就會(huì)選擇退出，以便讓管理層更好地把精力用在它們有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域或市場(chǎng)。這樣的管理模式也簡(jiǎn)化了GE的管理手段。它們所關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)一直是現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。這和企業(yè)的價(jià)值理念緊密相關(guān)。

GE的市場(chǎng)和愿景都與其企業(yè)的核心理念相關(guān)，GE的業(yè)務(wù)板塊組合穩(wěn)定下來以后，包括航空、醫(yī)藥、能源等，粗略看來，似乎GE的行業(yè)跨度比較大，仔細(xì)研究就知道， GE成功的背后緣于對(duì)高科技的技術(shù)需求把握到位，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到必須在一個(gè)行業(yè)可持續(xù)投入，從而提高了企業(yè)在這個(gè)行業(yè)的地位，這就形成了一種良性循環(huán)。

中國(guó)的大型企業(yè)應(yīng)該開始考慮像GE這樣，但為什么就做不到呢?

要想做到，就需要堅(jiān)持。而這個(gè)堅(jiān)持是指十年、十五年甚至是三十年的堅(jiān)持。在GE，過去的40年時(shí)間，經(jīng)歷了三任CEO，杰克·韋爾奇是任期最長(zhǎng)的一位。美國(guó)是個(gè)開放自由的市場(chǎng)，GE只要有利潤(rùn)的領(lǐng)域就進(jìn)入，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到跨行業(yè)跨地域的時(shí)候，管理必然是要放開的，在美國(guó)總部的高管不可能對(duì)全球每一個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)都了如指掌，如此大的行業(yè)和地域跨度怎樣才能做好管理，做到放開而又不亂?

反觀中國(guó)的大集團(tuán)管理層一直有"抓就死，放就亂"的困擾。GE有一個(gè)高度的統(tǒng)一的管理思維、工作方式、人才培育及管理等來使其跨度極大又高度開放式的管理奏效。GE通過全球統(tǒng)一深度的人才培訓(xùn)、決策機(jī)制、做事方式(如六西格碼)等，時(shí)間久了，大家的語言都是相通的，不管是在新加坡還是在紐約或歐洲，教育體系和思維方式等是一樣的，不管在世界的哪個(gè)角落，都是以GE的角度看問題，久而久之，形成GE自身的企業(yè)文化，如此一來，"放"就不會(huì)"亂"了。持續(xù)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和決策流程可以促進(jìn)企業(yè)文化的建立和統(tǒng)一，從而成為集團(tuán)管理的核心業(yè)務(wù)模式。

怎樣讓企業(yè)內(nèi)部可以一加一大于二?這就要有一套共同的語言，只要是GE的員工，都要上六西格瑪培訓(xùn)，每個(gè)人看問題的方法統(tǒng)一，分析問題、解決問題的方法，所有人都是一種方式，培養(yǎng)西格瑪?shù)木G帶、黑帶等，要想成為高管必須達(dá)到西格瑪某個(gè)段位。GE的很多問題都是內(nèi)部解決了。形成了自己解決問題的一套方法，方法的基礎(chǔ)就是六西格瑪培訓(xùn)。

這是需要很長(zhǎng)一段時(shí)間很多人員耐心持續(xù)的投入，這樣就可以放心地開展跨行業(yè)跨國(guó)度來做大做強(qiáng)企業(yè)，放開管理。如果不是這樣，可能會(huì)做大，但不一定能做強(qiáng)。因?yàn)楫?dāng)做大的時(shí)候，一定會(huì)碰到類似的問題，這在很多中資企業(yè)是很難想象的，企業(yè)核心理念很好的發(fā)展及擴(kuò)充，基礎(chǔ)是所有員工的培訓(xùn)。GE高管公開表示，GE招聘的人不是最頂尖的人，招聘的是中等以上的人，通過企業(yè)自身的體系，把中等以上的人培養(yǎng)成頂尖人才，而且是可以適合在GE做高管的，歷練了十年甚至十五年之后，由于熟悉企業(yè)共同的語言及企業(yè)文化，從一個(gè)業(yè)務(wù)板塊跳到另一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，難度就會(huì)減小。十多年的時(shí)間可以在GE各業(yè)務(wù)板塊歷練。

GE的管理環(huán)環(huán)相扣，但是需要時(shí)間上持續(xù)的投入，對(duì)中資企業(yè)來說，是個(gè)重要的考慮，想的是未來12個(gè)月，還是未來五年十年?企業(yè)需要一定的膽識(shí)和堅(jiān)持，提前并持續(xù)地投入，GE的管理給人信心，這是可以做到的。GE的成功首先是戰(zhàn)略的成功，再加上管理模式的創(chuàng)新。雖然也是摸著石頭過河，但在過程中以戰(zhàn)略核心為依據(jù)，并在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中完善強(qiáng)化它的管理。

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