執行力就像爬坡一樣，我們在爬坡的時候一般會出現三種狀態，一種是前進、一種是停止、一種是倒退。要想在爬坡的時候不倒退我們必須有兩個動力，一個是推力，一個是止動力。一件事情要很好的被執行下去就要用好這些力量，那怎么用好呢?我們從以下三個方面進行闡述。

第一個方面：高層的推力

高層的推動對執行是非常關鍵的。聯想在推動ERP的時候也是這樣的，開始還可以后來大家的執行力越來越差，最后就執行不下去了。柳傳志一看急了，開了一個會，他在會上說："我現在向大家承諾，如果今年ERP不能很好的執行我就辭職，但在我辭職前我要先把楊元慶干掉。"楊元慶也當場表態在董事長干掉他之前他要先把所有的副總干掉，就這樣以此類推，到年底ERP還真正的執行下去了。

華為在推動IPD的時候任正非也說過一句狠話："不學習IPD、不支持IPD的干部，都給我下崗。"很多事情要真正的執行下去，企業管理者的推力是非常重要的，一個管理者要想讓下屬很好的執行一項工作，一定要告訴他這項工作的重要性，并告訴他你在什么時間之前進行檢查，并讓他給你一個承諾，這樣才能保證這項工作被很好的執行。

第二個方面：執行一段時間后要用好止動力

我培訓的一個客戶請了一個咨詢公司做ERP系統，剛開始的時候大家熱情挺高的，但在執行的過程中由于大家覺得很麻煩，因此積極性也就越來越低。最后這件事情就不了了之了，企業花的300萬就這樣打了水瓢。老板很郁悶跟我訴苦，問我是什么原因?我說開始的時候你沒通過一些措施來保持大家的熱情，如哪個部門用的好就進行獎勵，你的止動力沒有用好，

第三個方面：對執行的倒退要抓反復，反復抓。

在執行的過程中還有這樣的一個現象，就是執行效果一會好一會壞，抓的緊就好一點，抓的松就差一點，這個問題海爾張瑞敏給了我們一個很好的答案，他說："海爾在管理上的成功就是'抓反復、反復抓'。

反復現象的發生，其根源是基礎管理工作薄弱，服從標準的工作意識淡薄，把大量常規的、例行的工作標準棄之腦后，使已有的企業管理制度失去制約作用，導致了解決過的問題又"復辟";其次，在一些干部思想上，潛意識地存在驕傲自滿、固步自封的情緒，這種情緒的滋長蔓延，使干部不思進取，工作停滯，因而導致許多"不成問題"的問題反復出現。我們叫抓反復，反復抓，現在抓到了，這個水平達到了10，放心好了，用不了多長時間肯定會下落到8，或者下落到6，再一次回落的時候，不會回落那么大，逐漸逐漸地會變成非常自然地達到這個水平。"
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