當公司決定對員工采取胡蘿卜類獎勵政策時，卻往往會導致適得其反的錯誤結果產生。現在，本文就將對那些最常出現的問題進行詳細介紹。

通常情況下，盡管公司實行員工激勵計劃的最初目標都是旨在對具體行為進行獎勵，但實際執行中能夠起到的作用卻經常會變成南轅北轍的效果。實際上，即便是在最好的結果中，它們也不過是無法起到任何促進作用;而最壞的問題出現時，這種做法甚至會帶來巨大損害。

本文下面所列出的幾種常見方式，就屬于員工激勵計劃遭到錯誤使用后，反而招致問題出現的情況：

1、用來對結果進行衡量的標準來源于錯誤基礎。

公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進特定具體業務的加速發展。然而，一旦進入到實際執行階段，這種做法經常會導致意想不到的后果產生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。

當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關鍵的部分在于究竟什么樣的業績才應該獲得獎勵呢?如果銷售人員擁有按照現場情況給出自主報價的權利，往往就會出現最終價格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業績高低，只考慮個人提成多少等層出不窮的錯誤行為。至于如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。

如果公司正處在危機之中，前景看起來風雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準之上。否則的話，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。

2、協調不力導致內部沖突頻發。

當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。

舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的項目是完成的工作;原因在于這樣就可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在于這是其激勵計劃的基礎所在。因此，如果出現了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道："我們將很快處理好這件事情"。或者，當他們忘記了對某些項目進行標識歸類的話，就會給出："嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現在，我們正忙于產品制造工作"之類的推脫之詞。

盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。因此，這里的關鍵就在于給出希望發生的結果——然后努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。

3、眼界過于狹隘無法看到大局。

為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。

在上世紀八十年代(或者九十年代，我太老了，已經記不清楚具體年份)的時間，美國當納利集團曾經選擇給每位員工都發放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切愿望。

然而，這里存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯系。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發商眼里的未來所在，市場會認為印刷屬于即將消亡的夕陽產業。結果就造成了，一名在制造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。

因此，這會導致什么情況發生呢?不管員工再怎么努力，公司股票價格依然不斷下跌;最終，人們終于意識到，僅僅憑借自己的微薄努力是無法改變大局的。

實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行力特定工作所帶來成本方面的節約。

總而言之，對于公司來說，正確的做法應該是：選擇出一種可以帶來期望結果的特定具體行為，并對其進行獎勵。只有這樣，獎勵措施才能夠達到促進具體行動的既定目標。
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